Il a repris le Groupe familial et y a apporté toute la modernité qu’un historique du fitness méritait. Les Océades ont opéré leur mue opérationnelle juste avant la crise Covid et en sont ressorties armées pour assurer leur développement.
La vie est dure pour les clubs indépendants. Et elle l’est d’autant plus que le marché se consolide, sous la férule des réseaux financiarisés. Elle est cependant un peu moins difficile quand on a réussi à se différencier ou « à rester différents, compliquée à imiter et fidèle à nos valeurs » si on en croit Samuel Guerreiro, directeur des Océades et premier fils du créateur de l’enseigne José Guerreiro. Passer la main à la nouvelle génération, opérer une sérieuse transformation : marketing, réseaux sociaux, stratégie commerciale, système d’information, financière… c’est justement le dessein des Océades, enseigne historique de la région Centre de la France dont le berceau est Tours.
UNE HISTOIRE DE FAMILLE
Le premier club a été créé en 1989 sous l’enseigne Aqua Gym’S Club. Il est l’un des premiers clubs à dispenser de l’aquagym en France et on comprend facilement que c’est là une histoire de famille, d’autant plus qu’Alexandre, le frère cadet de Samuel travaille également dans l’entreprise familiale depuis quatre ans en tant que responsable marketing et commercial. Aujourd’hui, le Groupe compte huit clubs (1 social club « Epicure », 1 boutique gym « Parc de Beauregard » et 6 généralistes « Les Océades ») et une école de formation, « l’Institut professionnel des métiers du sport » (école de formation au BPJEPS, fondée il y a vingt-trois ans, également à Tours).
Diplômé en 2014 d’un Master en entrepreneuriat à l’ISC Paris, Samuel Guerreiro a commencé à l’accueil d’un club, avant d’ouvrir son premier club en 2015 au Mans, associé avec son père « Un beau succès ! » En 2019, il revient à Tours pour s’occuper des aspects transversaux du groupe en lien avec les associés, et s’impose de plus en plus pour prendre les manettes du Groupe. « Mon père a toujours privilégié d’associer ses meilleurs salariés au projet. » Ça fait partie de l’essence du Groupe, « avec les avantages et les inconvénients que ce modèle comporte ». Rapidement, le patron imprime sa marque. « Ce n’était pas simple, car tous les clubs avaient de fait leur propre fonctionnement et manquaient d’uniformité visuelle », se souvient-il.
Les Océades comptaient alors neuf centres dont trois étaient « hors modèle », car ils n’avaient pas de piscine ou d’institut. Trois clubs durent sortir de l’enseigne, car dans l’impossibilité de pouvoir évoluer (on ne peut pas installer une piscine n’importe où…). Pour les six autres clubs, ils sont tous passés sous l’enseigne Les Océades (Tours Febvotte, Joué-lès-Tours, Saint-Cyr-sur-Loire, Amboise, Sargé-lès-Le Mans, Niort-Bessines).
LES OCÉADES, UN CLUB GÉNÉRALISTE TRADITIONNEL REVENDIQUÉ
Sur le marché, Les Océades apportent une vision assez traditionnelle du fitness : un généraliste avec une forte composante de bien-être. Ce positionnement semble toujours trouver sa place, s’appuyant sur une clientèle principalement féminine et âgée de 40 à 70 ans en moyenne. « Nos clubs sont des généralistes qui s’étendent sur une superficie comprise entre 800 et 1 200 mètres carrés ; ils proposent tous une piscine, un espace détente avec sauna et hammam, un institut de beauté, de l’aquafitness, une salle de cardio, de musculation et des cours collectifs. »
Lorsqu’on se penche sur la plaquette commerciale des Océades, on remarque immédiatement l’omniprésence des cours collectifs aquatiques : aqua gym, aqua bike, aqua boxe, aqua training, aqua maternité, bébés nageurs, enfants nageurs et même aqua Pilates – tous les coachs sont d’ailleurs diplômés en Pilates. Les coachs, 65 en tout, sont la grande force de la Maison. « Le personnel représente entre 40 et 50 % de notre chiffre d’affaires. C’est beaucoup, mais nous misons vraiment dessus. L’aspect humain est indissociable de notre modèle. Résultat, nous avons un turn-over très faible. Et cela contribue à fidéliser les clients. »
« Le personnel représente entre 40 et 50 % de notre chiffre d’affaires. C’est beaucoup, mais nous misons vraiment dessus. L’aspect humain est indissociable de notre modèle. »
Tout le monde est content, conclut Samuel Guerreiro, estimant que « c’est le prix de la qualité et de la tranquillité ». Avec un tel accompagnement et autant de cours collectifs, Les Océades privilégie la polyvalence de ses équipes (120 cours par semaine et par club, auxquels il faut ajouter les cours en salle incluant « l’indémodable » cuisses-abdos-fessiers, les cours traditionnels comme le step, la gym dos, le stretching, le Pilates, les concepts Les Mills et Aleop, entre autres). Les Océades se félicitent de « réussir à mettre du monde dans les clubs le matin et l’après-midi » grâce aux cours collectifs sur des horaires creux pour beaucoup d’autres centres. Alors que le fitness vise grosso modo les 18 à 30 ans, Les Océades vont d’un extrême à l’autre, avec des bébés nageurs de quelques mois jusqu’à un adhérent doyen de… 100 ans ! À ceux qui innovent pour innover et tentent de réinventer la roue avec des concepts alambiqués, le manager oppose un portefeuille de cours plutôt traditionnels, mais qui ont fait leurs preuves et qui, lorsqu’ils sont dispensés par des coachs de qualité, trouvent toujours leur clientèle.
« Il existe toute une frange de la clientèle qui apprécie ces cours, qui peut avoir des problèmes de santé et qui se retrouve dans cette offre », pointe-t-il, ajoutant ne pas créer de concepts maison. « Ce positionnement, plus compliqué à gérer, nous permet par ailleurs de ne pas être en frontal avec les gros du marché », conclut-il.
LA REPRISE POST-COVID, UN ENJEU DE TAILLE POUR CES CLUBS
Reprise par Samuel Guerreiro – le fils aîné – il y a tout juste cinq ans, l’entreprise vogue, depuis, sur une nouvelle dynamique… même si le nouveau patron a vite dû réussir à négocier la vague Covid, le Groupe affirme seulement se remettre commercialement de cette période. « Nous venons de clôturer le bilan 2023, nous avons retrouvé les niveaux de CA pré-Covid, et la croissance est plutôt bonne depuis la rentrée de septembre 2023 puisqu’on enregistre une hausse de CA d’environ 10 % par rapport à l’année dernière sur la même période, compare le manager soulagé. Quand on enregistre une perte de près de 30 % de sa clientèle, on met forcément un certain temps à s’en remettre, mais le plus dur semble derrière nous, ou du moins je l’espère ! »
L’enjeu était intéressant : comment remettre au goût du jour des clubs ayant pour la majorité plus de vingt ans d’existence et développer la rentabilité de ces clubs malgré la diminution du CA, l’endettement (PGE) du Groupe et l’augmentation à venir de toutes les charges (salaires, énergie, SACEM, etc.). Et ce, d’autant plus, que le marché du fitness a beaucoup évolué ces dix dernières années avec la multiplication des enseignes low cost, très structurées, et qui constituent une concurrence féroce pour ces clubs dits « historique » du marché.
L’homme, à la manœuvre du changement, a dû retravailler la gestion globale de son concept. « Nous sommes des middle cost qui possèdent des espaces assez petits ne nous permettant pas de baisser nos prix puisque nous sommes limités sur le nombre de passages. » « Nous avons également un nombre de salariés important puisque environ 12 personnes constituent l’équipe d’un club. Enfin, nous avons des charges de fonctionnement assez élevées puisque nos clubs sont gourmands en entretien ainsi qu’en énergie »
Pour soutenir la dynamique, le Groupe a su d’abord compter sur une bonne performance opérationnelle de ses instituts de beauté (dont la part sur le CA à augmenter sur cette période pour atteindre environ 15 % du chiffre d’affaires), investir dans ses infrastructures, structurer
ses systèmes d’information, et développer ses process en général.
Cette période a demandé beaucoup d’adaptabilité, se rappelle-t-il, et des projets ont même dû être abandonnés. Une plateforme de cours en ligne par exemple avait été créée. Mais maintenant que les clients sont revenus en club, l’enseigne ne s’acharne pas à proposer des cours vidéo. « Nous nous sommes rendu compte que c’était un métier à part entière et que pour maintenir une offre chaque semaine, nous aurions besoin d’un ou deux équivalents temps plein. Or, nous n’avons pas fini de nous restructurer », conclut Samuel Guerreiro. Les ressources sont précieuses et le dirigeant préfère prioriser.
« Nous devons rejoindre des réseaux pour nous entraider, et pouvoir peser sur les politiques nationales autour du sport
et de la santé. »
« La Covid nous a malgré tout permis de retravailler la qualité de nos espaces, d’investir dans la valeur perçue en général : décoration et marketing dans les clubs, achat matériel permettant d’augmenter la qualité des services (Therragun, Inbody, Egym sur les clubs du Mans et de Niort).»
Ce que Samuel Guerreiro doit ajouter, c’est que depuis qu’il a repris l’enseigne, il ne s’est pas limité à un lifting cosmétique et marketing. « Pour aller chercher du chiffre d’affaires, j’ai développé trois axes pour optimiser la gestion commerciale des clubs : mise en place d’une stratégie d’acquisition de prospect en ligne, installation d’un CRM et implication des équipes avec la mise en place de réunions hebdomadaires avec les managers, centrées sur le CA et des primes d’intéressement », liste Samuel Guerreiro.
Enfin, ils ont beaucoup travaillé sur l’élaboration d’outils de pilotage hebdomadaire et mensuel pour que « nous puissions suivre précisément l’activité des clubs et adapter nos budgets en fonction de l’activité ».
« Notre prochain chantier est de renouveler le parc de machines », jugé vieillissant. Pragmatique, il ne voue aucune préférence à un équipementier ou à un autre, tant que « le design, le SAV et les prix sont bons » pour les machines cardio ou de musculation traditionnelle. « Nos client(e)s se fichent de la marque en tant que telle », relève le dirigeant. Il trouve cependant un intérêt à intégrer des concepts de circuit connecté type Egym dans ces clubs. Il lui reste également à travailler sur les économies d’énergie, et l’optimisation en général des dépenses pour garantir de la rentabilité et reprendre le développement de l’enseigne. Tous ces développements ont principalement pour objectif à terme l’augmentation de son panier moyen même s’il reste aujourd’hui encore frileux à l’idée d’augmenter ses tarifs au vu du contexte économique général.
Samuel semble malgré tout optimiste quant à l’avenir des clubs généralistes traditionnels sur le marché. « Même si nous avons vécu une période très concurrentielle avec, en plus des low cost, l’apparition des boutiques gym, je suis convaincu que le fait que nous soyons capables de proposer une offre à un client à toutes les étapes de sa vie est une force. »
UN APPEL À CHACUN À « FAIRE RÉSEAU »
« Ce n’est pas simple d’être indépendant comme nous, car le secteur est désormais “très structuré”, et il faut pour “les petits dirigeants comme moi” être à la fois, expert- comptable, bon commercial, spécialiste en informatique, communicant, etc. » liste le manager. Lui s’estime heureux, car en tant que diplômé d’école de commerce, il avait les armes. Mais il voit que tous les managers et gérants de club n’ont hélas pas ce bagage, si bien qu’aujourd’hui dans le fitness, « on n’a plus le droit à l’erreur, et beaucoup de clubs indépendants ferment ». Pour aller de l’avant, Samuel Guerreiro appelle les acteurs à rejoindre d’une part des réseaux spécifiques pour se former en tant que gérant de club de fitness et des syndicats professionnels pour faire valoir les intérêts de la profession sur le plan politique : « Nous devons rejoindre des réseaux pour nous entraider, et pouvoir peser sur les politiques nationales autour du sport et de la santé. » Une TVA à 5,5 % lui semble d’ailleurs logique et bienvenue au vu de l’importance du sport pour la santé des Français.
