CHANGER, c’est plus qu’une idée !

CHANGER, c’est plus qu’une idée !

L’ENVIRONNEMENT A CHANGÉ, de nouvelles marques font leur entrée dans le marché, d’autres font évoluer leur positionnement, l’objectif étant, dans leur sillage, de ternir l’image des propositions de valeurs existantes.

La caractéristique principale de cette nouvelle donne est le changement de posture des clients, ils pensent et veulent consommer différemment. Cette remise en question de la perception de la valeur perçue entraîne la désaffection de ceux que l’on croyait fidèles.

Inévitablement, se pose la question du changement…

D’UNE POLITIQUE CENTRÉE SUR L’ENTREPRISE, il est urgent de passer à une politique centrée sur le client. Les entreprises savent qu’il leur faut comprendre ceux et celles à qui elles s’adressent et chercher à s’adapter à leur demande sous peine d’essuyer leur mépris.

DE QUELS CHANGEMENTS PARLONS-NOUS ?

Grand changement ou petit changement, qu’allez-vous décider? Rééquiper votre parc machine ou multiplier les cours sur votre planning pour vous aligner avec votre voisin ? Refondre totalement ou partiellement la proposition de valeur ? Ou, encore, reconsidérer le business model ? Aucune de ces décisions n’est exempte de risques. Changer, c’est aussi accepter de perdre, “ses” adhérents, des collaborateurs qui ne seront plus assez ou trop compétents, qui ne seront pas en accord avec votre vision, mais, surtout, tout ou partie de ses idées de départ, “son bébé”… Mais c’est aussi, d’une part, être vigilant sur le rayonnement de la décision, son influence sur la valeur perçue, l’image, et, d’autre part, veiller à ne pas dépenser trop d’énergie à créer de la valeur “inutile” : non utile pour satisfaire le besoin client et se différencier. Le business model explique la manière dont la société va gagner de l’argent, la proposition de valeur, quant à elle, est un choix stratégique qui définit ce que le client doit obtenir (bénéfices perçus) pour ce qu’il donne (coûts perçus). La nouveauté, l’accompagnement, le prix, la performance, le design, la personnalisation, la marque sont combinés de telle façon que la proposition représente aux yeux du prospect une valeur forte, car elle répond à un besoin ou solutionne un problème… Modifier un seul des paramètres de la proposition de valeur conduit donc à repenser toute une stratégie. Existe-t-il alors des “petits changements” si l’on compte être celui que le client préfère ?

Une promotion, ou une nouvelle offre de votre concurrent, ne suffit cependant pas à décider de modifier tout ou partie de la proposition de valeur. L’orgueil est mauvais conseiller, un concurrent n’est pas un ennemi avec lequel il faut répondre au coup par coup mais un adversaire qu’il faut surprendre, déstabiliser et distancer.

Ainsi, quel que soit le changement ambitionné, il nécessite une inertie avant d’être opérationnel, la maîtrise du temps est la clé de voûte de la réussite, autrement dit, au-delà des compétences nécessaires au changement, l’organisation sera le premier facteur de succès. Mais avant tout, c’est à partir d’une vision pragmatique du contexte, qui permettra une orientation pertinente, que toute stratégie pourra être déclinée.

OBSERVER LE CONTEXTE…

Une analyse des facteurs du micro et du macro-environnement permettra de réaliser un diagnostic de situation sur les forces en présence. Les outils utilisés sont à la portée de toute entreprise, l’actualisation de l’étude de marché réalisée lors de la création du club, en complément de celle-ci, l’actualisation de la veille concurrentielle et les réponses aux questions suivantes :

  • Quelles évolutions du marché s’amorcent? Quelles sont les évolutions technologiques ?
  • Quelles sont les tendances réglementaires ? Quelles sont les tendances démographiques ?
  • Où se situe le potentiel de croissance le plus important ? Quels sont les segments existants les plus importants ?
  • Qui sont mes concurrents et quelle est leur proposition de valeur ? Leur positionnement ?
  • Quels sont leurs avantages concurrentiels ? Quels sont leurs handicaps ?
  • De quoi ont besoin les clients ? Quels sont les besoins insatisfaits les plus importants ?
  • Quels coûts de changement découragent les clients de passer à la concurrence ?
  • Est-il facile pour un client d’acheter une offre similaire à la mienne ? Voire moins cher ?
  • Pour quels services les clients sont-ils prêts à payer ? Où réaliser des marges importantes ?

Reste à analyser la satisfaction client. Les études sont coûteuses, cependant il existe un outil puissant à notre portée, le nPs ou Net Promoter Score (Fred Reichheld 2003). Il mesure l’efficacité de la relation client à partir d’une question notée entre 0 et 11 : “Quelle est la probabilité que vous recommandiez le club “X” à un proche?”. Seront identifiés les détracteurs, entre 0 et 6, les passifs entre 7 et 8 et les promoteurs entre 9 et 10. Le NPS est calculé en prenant le pourcentage de promoteurs et en y soustrayant le pourcentage de détracteurs. Par exemple:si vous avez 25% de promoteurs, 55% de passifs et 20% de détracteurs, le NPS sera + 5. Un NPS (> 0) est considéré comme l’indication d’une bonne satisfaction des clients. Finalement, une analyse du modèle économique à partir d’une analyse SWOT (forces faiblesse, opportunités et menaces), sur les 4 dimensions de l’entreprise : proposition de valeur, revenus et les coûts, infrastructure, canaux de communication, relation client et activités, donneront les grandes orientations.

QUE DEVONS-NOUS SAVOIR SUR NOS CLIENTS PROSPECTS ?

Les mécanismes de perception des clients tournent autour des bénéfices et des investissements à réaliser. Le rapport qualité-prix, pour la génération “X”, pourrait suffire à faire la décision, mais il n’en est pas de même pour la génération “Y” qui en désire plus. Le désir étant l’expression du besoin, ces attentes ne peuvent être ignorées si l’on souhaite séduire les 18- 39 ans. Ils veulent vivre une expérience chargée de sens, unique, mémorable et authentique. La clé de l’authenticité est de bien se connaître pour se développe sur ce qui fait son ADN. Après l’économie de l’expérience, une nouvelle phase est amorcée qui est celle des biens de “transformation de soi”.

La part du fitness dans cette tendance laisse augurer nombre d’opportunités, mais être impliqué et ne pas avoir d’expérience implique une dépense d’énergie et de temps conséquente dans la prise de décision, car la consommation requiert un apprentissage qui augmente le risque. Le risque perçu est l’anticipation d’un écart entre son attente et l’expérience qui sera vécue. 4 risques: fonctionnel, financier, physique et psychologique. L’observation de personnes de références peut alléger le processus de décision. Le fitness doit trouver ses icônes…

Cette tendance pousse les clubs à rester dans la course, à innover, mais jusqu’où peut-on aller? La typologie d’Everett Rogers distingue 5 types de clients en fonction du moment où ils acceptent l’innovation. Les innovateurs (2,5%), les adopteurs (13,5%), la majorité précoce (34%), la majorité tardive (34%) et les retardataires (16%). Les deux premières catégories sont prescriptrices pour la majorité précoce, cependant, il y a 2 points à observer. Tout d’abord, il est préférable, pour la rentabilité, que les innovateurs et les adopteurs aient consommé dans les six mois. Pour le second, il est possible que la majorité précoce n’écoute pas les prescripteurs. L’usage requérant un niveau d’apprentissage trop haut. Certaines des activités subissent ce revers, car, au-delà des promesses de résultats ou de fun, l’engagement physique ou de coordination était trop important…

QUELLE DÉCISION ALLONS-NOUS PRENDRE ?

Fort de l’analyse et des tendances, arrive l’étape délicate de sélectionner l’avantage concurrentiel générateur de profit. Les idées à exploiter pour attaquer le marché, les concurrents et la politique d’entreprise émergent. Attention à respecter la mission et la vision de l’entreprise. Quelle valeur, quel prix, quelle politique client allons-nous sélectionner ?

Il existe 2 leviers de création de valeur : l’accroissement des bénéfices pour le client, l’innovation, l’évolution de l’identité sensorielle (design, déco, confort…), c’est la différenciation par la valeur, et la réduction des coûts perçus par les clients, baisse des prix, réduction du risque par la labellisation par exemple… Concernant la fixation du prix, certains modèles économiques ont décidé de sortir le “grand jeu” aussi voit-on des clubs proposer le “Pay what you use” ou le plus audacieux “Pay what you wish”, payer ce que vous voulez, la gratuité est possible, le Freemium, associant une offre gratuite et une offre payante premium. Sans une certaine “philosophie”, des consommateurs, insufflée peut-être par votre communication, ces offres sont suicidaires, alors prudence !

La relation client permet de créer une attitude positive durable à l’égard de la marque. L’entreprise doit avoir une idée précise de la relation qu’elle veut mettre en place avec chaque segment de clients. Relation interpersonnelle coûteuse ou relation automatisée (TIC) dépendra du positionnement voulu. Créer une relation est incontournable, car chaque club a besoin d’avoir “bonne réputation” ou/et une espérance de vie client minimale ou/et un socle de clients fidèles.

FINALEMENT… 

Quelques décisions sont à éviter comme multiplier les promesses, oublier ou mal quantifier les objectifs, mal définir les cibles, car cela complexifie la stratégie et compromet la performance, lancer un nouveau produit à n’importe quel moment, la saisonnalité est parfois un ennemi, faire du premium quand l’image de marque ne s’y prête pas, songer à faire du low cost quand la structure de coût ne l’autorise pas, et entrevoir le Benchmarking comme une alternative à la créativité, les copies sont rarement aussi belles que les originaux…

 

Ne perdez pas de vue que

votre entreprise est unique
et vos caractéristiques singulières”, c’est le préalable au succès !

 

Véronique BARRÈRE