Les opérateurs qui réussissent exploitent le pouvoir et la passion de leur personnel pour offrir des expériences exceptionnelles à leurs membres, tout en attirant la nouvelle génération dans le secteur.
Nous sommes sur un marché où il y a toujours un risque que les consommateurs aient du mal à faire la différence entre les opérateurs.
Avec des équipements, des horaires et des technologies similaires, les clients ont parfois du mal à les différencier, ce qui favorise la banalisation.
Dans ce cas, l’outil le plus évident est de se différencier par le prix, mais cela est risqué sur un marché où les coûts et les structures tarifaires sont largement fixes.
Pour certains opérateurs, cependant, le secret de la réussite consiste à déployer leur personnel pour qu’il devienne le point de différence.
Plongeons dans le monde complexe de la culture d’entreprise et examinons comment les leaders du secteur en Europe dynamisent leurs organisations en consacrant de l’énergie à la création de cultures de classe mondiale.
Sondre Gravir, PDG de SATS, nous a dit : « Je crois sincèrement que la culture est de loin le moteur le plus important de notre performance… car l’expérience des membres définit notre succès… Le leadership consiste à donner au personnel de nos clubs les moyens d’offrir des expériences extraordinaires ».
Neil Randall, PDG d’Urban Gym Group, abonde dans le même sens : « La culture est essentielle pour Urban Gym Group et nous pensons qu’il s’agit du facteur le plus important pour la réussite de notre entreprise… La façon dont le personnel traite les clients, interagit et se soutient mutuellement, ainsi que les autres parties prenantes, déterminent en fin de compte la magie qu’une entreprise possède et que l’autre n’a pas ».
Elaine Jobson, PDG de Jetts, considère que la culture est tellement essentielle qu’elle a écrit un livre à ce sujet, intitulé High Performance through Happy People.
Lorsqu’elle a commencé sa carrière dans le secteur, il y a 30 ans, de nombreuses entreprises avaient des cultures toxiques et donnaient la priorité à la performance et à la croissance à tout prix.
Mme Jobson remet en question cette approche, considérant la construction d’une culture comme une défense concurrentielle et le parcours des membres comme une histoire d’amour.
Il n’est pas surprenant que, dans un sondage réalisé auprès des plus grandes entreprises du monde, les dirigeants aient attribué 30 % de leurs bénéfices à la culture d’entreprise, ce qui montre à quel point cet effort est vital pour la réussite.
Les jeunes sont intéressés par notre secteur, mais ils veulent travailler dans une culture positive, être bien payés et bénéficier d’un mentorat. Le succès futur de notre secteur dépendra de la manière dont nous y parviendrons.
