L’agilité : une manière innovante de manager ses équipes

L’agilité : une manière innovante de manager ses équipes

Depuis quelques mois, le mot « agilité » s’invite dans la plupart des articles sur le management. Derrière ce terme, on retrouve le constat selon lequel on ne peut plus manager en 2016 comme on manageait au siècle dernier. Avec l’arrivée de nouvelles générations au travail, les organisations doivent repenser leurs modes de fonctionnement dans un environnement incertain et en mutation constante.

L’agilité, qui a fait la force et le succès des start-up dès la fin des années 1990, constitue plus que jamais une réponse efficace aux changements auxquels sont confrontées les entreprises. Elle est présente aujourd’hui dans la plupart des services informatiques des grandes entreprises, mais également dans les start-up et dans les entreprises du Web, de BlaBlaCar à Meetic en passant par Deezer. Les “bonnes pratiques” de l’agilité tendent à s’implanter progressivement dans d’autres secteurs d’activité que l’informatique, à tel point que l’on parle aujourd’hui de “management agile”.

Qu’est-ce que l’agilité ?
De grandes entreprises, pour certaines leaders de leur marché, n’ont pas su s’adapter à leur environnement et ont fini par disparaître. Parmi les plus connues : Nokia, Kodak ou encore BlackBerry. Elles n’ont pas pris le virage qu’il fallait, au moment où leur survie même était en jeu. L’agilité, c’est la capacité d’une organisation ou d’une équipe à s’adapter à un environnement en constante mutation. Mais avant d’être un ensemble de méthodes, de techniques et d’outils, l’agilité est un état d’esprit, qui se manifeste notamment dans la manière dont on travaille avec ses collaborateurs : la confiance est au coeur de la démarche.

Les principes de l’agilité
Un document de synthèse, le Manifeste agile, présente de manière synthétique les grands principes de l’agilité. Élaboré en 2001 à l’initiative de plusieurs spécialistes du développement informatique, il a désormais vocation à se déployer à d’autres services et d’autres secteurs d’activité.

Mettre le client au centre de la démarche
“Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.” (Manifeste agile)
Les développeurs qui travaillent en mode agile ont compris qu’impliquer le client tout au long du développement d’un logiciel est une garantie de succès. Cette logique du client au coeur des préoccupations est bien évidemment transférable à tous les secteurs, et notamment au secteur du fitness : il est ainsi primordial d’évaluer régulièrement leur satisfaction, ou encore de les solliciter pour améliorer les installations ou les cours proposés.

« L’agilité, c’est la capacité d’une organisation ou d’une équipe à s’adapter à un environnement en constante mutation. »

Travailler en cycles courts avec des feedback réguliers
“À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.” (Manifeste agile)
L’agilité prône un travail en “cycles courts”. Cela signifie que l’on découpe l’activité en périodes de temps de deux à quatre semaines, chaque période ayant un ou plusieurs objectifs au départ, et un feed-back à la fin. Cette culture du feed-back est une des véritables forces de l’agilité : à la fin de chaque cycle de travail, on s’assure non seulement que l’on a atteint les objectifs fixés, mais aussi – et surtout – que la manière dont on a travaillé pour atteindre ces objectifs est la bonne. Cela permet d’améliorer en continu les méthodes de travail et de recevoir un retour régulier de ses équipes.

Faire des points d’équipes réguliers
“La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face-à-face.” (Manifeste agile)
Les équipes qui travaillent en mode agile se réunissent quotidiennement pour faire ce que l’on appelle un “point d’équipe”. Le point d’équipe dure quinze minutes maximum, et se fait debout (cela permet d’éviter qu’il se prolonge indéfiniment). L’objectif consiste non seulement à se synchroniser (qui fait quoi), mais aussi à faire remonter les points bloquants dans le travail afin de les résoudre rapidement. Pour faciliter les échanges, on utilise un tableau (de type tableau blanc, avec des feutres effaçables et des postit) sur lequel sont inscrits les indicateurs clés de l’équipe et les tâches à effectuer.

Agilité management

« Travailler en mode agile implique de faire confiance à ses collaborateurs. »

VERS UNE REMISE EN CAUSE DES MODÈLES CLASSIQUES DE MANAGEMENT ?

Le leadership situationnel
Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé à la fin des années 1970 la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de
“bon” style de leadership : un leader se doit d’adopter le style le plus adapté aux situations et aux personnes avec lesquelles il travaille. Ils ont ainsi élaboré une grille comprenant quatre styles de leadership, que l’on peut classer du plus contraignant au moins contraignant :
1- Style directif : le leader donne des instructions et des consignes précises, il impose ses décisions à ses collaborateurs et contrôle les résultats.
2- Style persuasif : le leader donne des instructions et des consignes précises, il explique les raisons de ses choix, remercie et félicite ses collaborateurs.
3- Style participatif : le leader prend en compte les idées et propositions de ses collaborateurs et partage avec eux la prise de décision.
4- Style délégatif : le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision.
Ce modèle, l’un des plus connus à l’international, est utilisé dans de nombreuses entreprises et organisations.

Faire confiance à ses collaborateurs
“Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.” (Manifeste agile)
Travailler en mode agile implique de faire confiance à ses collaborateurs, et ce, dès le départ. En ce sens, elle est incompatible avec des styles trop contraignants tels que les styles directif et persuasif du modèle d’Hersey et Blanchard. L’agilité privilégie au contraire un leadership participatif, mais surtout délégatif, mais n’exclut pas pour autant de garder un certain contrôle sur le travail effectué.
Le style délégatif est certainement l’un des styles les plus difficiles à adopter pour un responsable d’équipe, car il implique une sorte de “lâcherprise managérial”. De nombreux managers ou chefs d’entreprise rechignent à l’adopter, car il leur donne le sentiment de “perdre le contrôle” sur ce que font leurs équipes. En réalité, faire confiance à ses collaborateurs est une source de motivation et d’engagement.
L’agilité assouplit le cadre managérial pour donner un maximum d’autonomie aux collaborateurs. Dans la gestion de projets agiles, par exemple, il n’y a plus de chef de projet : les équipes s’organisent par elles-mêmes. Le Manifeste agile résume cette manière de fonctionner de la manière suivante : “Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.”
De nombreuses entreprises se tournent aujourd’hui vers l’agilité pour améliorer leurs manières de travailler et être plus en phase avec un environnement de travail de plus en plus mouvant. Si les principes agiles (le client au centre de la démarche, les cycles courts et les points d’équipes réguliers) sont relativement simples à mettre en place dans n’importe quel secteur, l’état d’esprit agile est, quant à lui, beaucoup plus difficile à déployer. Il implique en effet une remise en question des styles de management classiques, et va l’encontre de la logique de contrôle que l’on retrouve dans de nombreuses organisations. Chez BlaBlaCar, on a fait de la confiance une des valeurs fondamentales de l’entreprise, en la formulant, non sans une pointe d’humour de la manière suivante : “In trust we trust 2.” //

Antonin Gaunaud.