Créer son club pour un jeune entrepreneur est souvent la réalisation qui découle d’une vraie réflexion et d’un projet de vie, l’ouverture de votre structure n’est que la première étape, elle est essentielle, mais elle ne représente que le début du chemin.
Une fois les bases structurelles posées, de véritables défis s’imposent : comment attirer et convertir de nouveaux membres, les fidéliser sur la durée, s’adapter à un environnement économique tendu et les incertitudes qui en découlent ? Et surtout, comment anticiper les tendances du marché en perpétuelle mutation, et cela sans perdre ce qui fait l’âme et l’identité du club ?
Comme disaient les stoïciens : « Votre énergie est précieuse, agissez pleinement sur ce qui dépend de vous et que vous avez la possibilité de modifier. Par conséquent, concentrez-vous sur les choses que vous pouvez contrôler. »
L’économie internationale et nationale ne dépend pas de vous. Se plaindre des tendances du marché ne changera pas grand-chose. Alors que le salarié, c’est vous qui l’engagez : vous avez votre part de responsabilité dans la qualité du recrutement. Si le club ne fonctionne pas comme vous le souhaiteriez, le salarié est responsable des missions qui lui ont été confiées et, par conséquent, il n’est pas tenu pour seul coupable de tous les maux et dysfonctionnements de la structure.
Et si le premier levier d’action était simplement le niveau de service que vous proposez ?
Oui, le service encore une fois. Entendu mille fois en conférence et en congrès, mais visiblement toujours difficile à mettre en application. Il ne s’agit pas d’expliquer comment gérer son club, mais simplement de revenir aux bases structurelles et aux fondamentaux des relations humaines. Lorsque nous parlons de prestation de service de qualité, il est nécessaire de s’entourer d’une équipe qui comprend les enjeux économiques du secteur, les attentes de la direction, ainsi que l’identité, les valeurs et la philosophie de votre club. En d’autres termes, une équipe pleinement intégrée à votre dispositif d’action.
Or, la tendance des quinze dernières années, marquée par une augmentation significative du recours aux auto-entrepreneurs, ne va pas dans ce sens. Pourquoi ? Dans son rôle d’indépendant, le prestataire n’a pas d’attache particulière avec le club. Sa mission se limite à animer des cours sur des créneaux définis, dans une temporalité précise. Si son contrat ne stipule pas d’obligations l’action de vente ou d’autres prestations complémentaires, il n’aura aucune raison de s’y investir. « C’est juste la culture d’entreprise ».
À cela s’ajoute la vague de formations courtes qui, selon la majorité des parties prenantes, à savoir les salles, le syndicat France Active-FNEAPL, les organismes de formation privés, aurait pour but de combler le manque de coachs dans les structures de remise en forme. Malheureusement, force est de constater qu’elles ne répondent pas aux besoins réels du marché. La professionnalisation des formations telle qu’elle se développe depuis vingt ans apparaît comme un faux-semblant qui maintient une espérance d’un réservoir d’éducateurs qualifiés pour servir les pratiquants-clients. Or, cette professionnalisation en trompe-l’œil sert en définitive d’autres intérêts que celles et ceux à qui elle est pourtant destinée[1].
D’un point de vue multifactoriel, ces formations initialement conçues pour pallier les manques spécifiques des structures de fitness généralistes couvraient l’enseignement de l’ensemble des cours collectifs qu’une salle peut proposer, ainsi que l’encadrement sur le plateau de musculation et de cardio-training. Or, un grand nombre d’employeurs rencontrent toujours des difficultés à recruter du personnel qualifié pour ces activités.
L’un des points identifiés reste le manque de connaissance de la culture et des codes du secteur du fitness chez les candidats à la formation ainsi que chez les néo-certifiés. Cela semblerait lié à l’hyper-accessibilité à notre métier, autrement dit à l’absence de filtres, à la baisse de prérequis pourtant indispensables pour garantir la qualité du service.
Si l’on tente d’établir une corrélation, le nombre de clubs est resté relativement stable sur les dix dernières années, sans augmentation significative, tandis que l’offre des écoles de formation, elle, est en constante progression « dopée » par les aides aux dispositifs de l’alternance. Il convient de préciser que cela s’inscrit dans l’évolution naturelle du marché. Pour autant, cette dynamique ne répond pas aux besoins fondamentaux des clubs indépendants, qui recherchent des professionnels pleinement engagés et ancrés dans leur projet et qui sont convertis à l’idée du travail bien fait. Par ailleurs, si les candidats à ces formations n’ont pour seul objectif que de proposer du coaching en ligne ou de devenir instructeurs sur Reformer, cela interroge tant le sens pédagogique qu’économique de ces formations.
La question se pose alors : peut-on encore parler, aujourd’hui, d’un véritable métier ? Il est probable que, pour certains, ce ne soit plus qu’un simple job.
Et le client, dans tout cela ? Ce dernier n’est pas roi, mais il paie pour une prestation de service précise, perçue comme une promesse. Par conséquent, les conditions proposées par votre club se doivent de respecter les engagements et les termes définis lors de la signature du contrat : ces prestations doivent être honorées.
C’est précisément là que se joue la fidélisation. Il est probable que cela ne soit plus la priorité pour certaines équipes de direction. Lorsque l’on entend que la direction de certains clubs n’est pas réceptive aux retours de ses clients sur des sujets aussi concrets que la propreté ou les axes d’amélioration du service et que, dans certains cas, le client est ouvertement considéré comme un boulet, cela devient préoccupant. Plus encore lorsque ces retours restent inaudibles, au point d’entendre : « C’est mon club, c’est moi qui décide. »
Il s’agit pourtant de traiter les objections, de sélectionner les demandes pertinentes et d’y apporter des réponses adaptées, sans pour autant chercher à satisfaire l’intégralité des doléances. Sans oublier que le client demeure celui qui règle la prestation et que, s’il n’est pas satisfait, rien ne l’empêche d’aller voir ce que propose la concurrence.
Choisir d’ouvrir et d’exploiter un club de remise en forme implique nécessairement une appétence pour le service et l’écoute. Il est certes compréhensible que le comportement de certains adhérents puisse générer de l’agacement, mais les leviers pour gérer ces situations sont multiples : rappel du règlement intérieur, rappel des conditions contractuelles, et, si nécessaire, rupture du contrat lorsque l’adhérent ne respecte pas les valeurs et les règles du club. La direction n’est pas démunie face à ces situations ; encore faut-il les traiter avec méthode et discernement, plutôt que de laisser cette frustration altérer la relation avec l’ensemble des membres. Comme le rappelle cet adage : « Nous avons les clients que nous méritons. »
Faire une étude des besoins au sein de votre club
À quoi cela va-t-il servir ? Pour un grand nombre de responsables de structure, cette démarche pourrait s’apparenter à un simple recueil de doléances de la part des adhérents, en estimant que leurs réponses seraient à prendre avec des pincettes, dans la mesure où ils réclameraient davantage que ce que le club propose déjà.
Or, le but d’une étude des besoins, comme son nom l’indique, est précisément de pouvoir prendre la température des besoins effectifs et réels de nos clients. Il s’agit d’un état des lieux factuel et objectif. Il ne s’agit pas de répondre à chacune des demandes exprimées, mais si 40 % de vos répondants font converger une même demande ou un même besoin, c’est à vous d’en tenir compte et d’agir en conséquence.
Comment ? En adaptant l’offre aux attentes réelles de vos adhérents et en anticipant les insatisfactions, vous pourrez également identifier les services potentiels à développer. Appuyez-vous sur des indicateurs concrets : par exemple, l’analyse de la fréquentation sur les créneaux horaires permet d’identifier les cours collectifs les plus demandés par rapport à ceux actuellement proposés.
Il ne faut pas perdre de vue que c’est avant tout un business. L’important n’est pas de se laisser guider par ses états d’âme ou ses émotions : sur le plan économique, l’objectif passe par la fidélisation des adhérents et la limitation du taux de résiliation.
Tout ceci paraît d’une logique implacable sur le papier, mais combien de responsables prennent réellement le temps de mener cette analyse au quotidien, et surtout de s’entourer des personnes compétentes pour ce type de démarche !
Mourad BOUKHARI
[1] Voir L. Pichot, M. Boukhari (2025), « L’évolution de l’offre de services des salles de remise en forme commerciales indépendantes (2000-2020) : le métier d’éducateur sportif à l’épreuve de la professionnalisation du secteur du fitness » (chapitre 12), in M. Quidu, B. Favier-Ambrosini et M. Delalandre (dir.), À la conquête de la forme : regards sociologiques sur le marché du fitness, Grenoble, PUG, p. 237-253.
