Les indicateurs clés de performance !

Les indicateurs clés de performance !

Vivre dans le constat, c’est intégrer un double risque : financier, dans la mesure où le coût du temps nécessaire à identifier le dysfonctionnement et réagir conduit à des situations critiques ; et humain, car c’est imposer la récurrence d’une urgence créatrice de stress et d’un sentiment d’insécurité qui influencent négativement l’équipe.

Pour faire face à la complexité de l’environnement,agir tant qu’il est temps et garantir un bon développement des clubs, il est utile, peut-être salvateur d’intégrer les KPI ou ICP (indicateurs clés de la performance) aux tableaux de bord. Aujourd’hui, peu de managers de clubs les utilisent et cela n’est pas spécifique au fitness. Selon une étude faite auprès de 115 annonceurs par l’Observatoire des KPI édition 2014, 73 % avouent ne pas avoir le réflexe d’utiliser les KPI, ils se fient à quelques indicateurs et 29 % à leur intuition !

La réalité est que ce déficit de sympathie repose autant sur une incompréhension de leur potentiel que sur la maîtrise de leur utilisation.

Observatoire des KPi – édition 2014 – principaux résultats

 

 

 

 

 

 

 

ALORS C’EST QUOI UN KPI ?

À ne pas confondre avec les indicateurs ou metrics. Les indicateurs proposent une disponibilité de chiffres sur l’année, et permettent une analyse du passé ; on les appelle aussi indicateurs de résultats. Les KPI (key performance indicator) sont en quelque sorte une version PREMIUM de l’indicateur de résultat. Ils sont des indicateurs d’aide décisionnelle dans le sens où ils permettent d’estimer le futur et d’anticiper. Rattachés systématiquement à des objectifs, ils sont utilisés pour analyser l’évolution en cours, dans cet usage, ils permettent, sur un objectif long terme de percevoir une tendance qui se dessine. Ou encore sur un objectif à court ou moyen termes, de diagnostiquer rapidement l’origine du dysfonctionnement du projet pour orienter les forces, sur une étape de process, une compétence en particulier, un défaut de rentabilité, etc.

Pour saisir la situation et agir, il se suffit rarement à lui-même, car il mesure un seul aspect de la performance. Aussi, il est nécessaire de le confronter à un ou plusieurs autres KPIS. Par exemple, vouloir développer la prescription et s’intéresser au volume de « filleuls » acquis sans maîtriser le temps passé à prospecter par téléphone et l’espérance de vie du segment de client auquel ces nouveaux clients appartiennent, ne permettrait pas de mesurer la rentabilité et l’efficacité du plan d’action qui confirmeraient que la performance en est une.

 

 

 

 

 

 

 

Mais attention, le KPI n’est pas universel, il est intimement lié à la stratégie et à la singularité de l’entreprise, se pose alors la question de la sélection.comment élire les KPI ?Les clubs de sport, comme toutes les entreprises de services, travaillent sur deux axes : conquête et fidélisation. La conquête comprend elle-même deux sous-axes, promotion et vente. Nous avons donc 3 classes d’indicateurs comprenant chacune minimum une dizaine d’indicateurs de résultat, auxquels on pourra rajouter les résultats spécifiques aux points de contact, aux ressources humaines, à la proposition de valeur, etc. Nous comprenons rapidement avec un tel volume qu’élever un indicateur au rang de KPI peut paraître complexe. Ceci explique pourquoi les managers ont tendance à sélectionner systématiquement les mêmes indicateurs et leur donner un statut de KPI « à vie ». Encore une fois, ceci n’est pas spécifique au fitness, cela concerne aussi les grandes entreprises.

 

 

 

 

 

 

 

En réalité, ce n’est pas si difficile. Élire un KPI consiste en une réflexion en 4 étapes chronologiques intimement liées les unes aux autres.Mais avant toute chose, il est prudent de garder à l’esprit que leur pertinence ne sera confirmée qu’au regard de l’affection que les collaborateurs concernés leur porteront. Du point de vue, d’une part, du système de calcul et de la disponibilité. Effectivement, un seul indicateur peut devenir un KPI, mais aussi le calcul de deux indicateurs qui deviendrait un coefficient, un taux ou une moyenne. Et d’autre part, de la capacité à motiver et faciliter le pilotage.

Étape 1 : questionner le projet et identifier ses besoins vis-à-vis de l’objectif

Lors de cette étape, il s’agit de prendre la mesure de la situation se rapportant à l’objectif. Un questionnement exhaustif, ne minimisant aucune piste, sera réalisé pour délimiter le périmètre et le rayonnement de l’action à mener. Que doit-on savoir ? À ce moment-là de la réflexion, ce sont les indicateurs de résultats et d’autres sources (Activity metrics et Impact metrics) qui seront explorés.Par exemple : Je souhaiterais augmenter le taux de fidélisation.Tout le parcours client sera à explorer. Les volumes de fréquentation par période, le suivi du parcours volume et choix des points de contact, les réponses aux NPS, l’espérance de vie par segment de clientèle, l’attrition et les comportements de consommations (raisonnement par défaut), les consommations additionnelles, l’engagement sur les réseaux sociaux, l’usage de l’application, la participation aux évènements internes et externes, la prescription : quel cercle social, le moment de la prescription, le comportement avec le filleul, etc.

Étape 2 : identifier les facteurs de succès du projet

Il s’agit à présent de raisonner et de comprendre le lien entre les indicateurs et la prédiction du succès. Lequel sera le plus révélateur de l’état d’avancement, quelles données sont corrélées au succès. Par exemple : Je souhaiterais augmenter le taux de fidélisation. Pour évaluer le futur taux de rétention, on va naturellement convertir l’indicateur « taux de fréquentation » en KPI. Effectivement, quand un client fréquente régulièrement, on peut penser qu’il maintiendra son adhésion. On peut également constater que, passé un cap, un client est fixé à « x % », l’espérance de vie par segment de client pourrait par conséquent être élue. Mais, cela nous met-il à l’abri d’un changement d’humeur ou d’une tentation, cela nous suffit-il pour prédire le succès ? Il se pourrait que nous constations que, plus le client consomme des produits additionnels, moins la lassitude s’installe. Aussi, la fidélisation pourrait être corrélée à des données plus spécifiques comme le volume de crédit de personal training. Plus ou encore du taux d’ouverture du e-mailing correspondant au point de contact « x » du programme de fidélité qui invite à pratiquer une activité extérieure, etc.

Étape 3 : identifier la capacité à fournir des plans d’action

Un indicateur clé de performance qui n’est pas actionnable n’a pas d’intérêt. Sa vocation est aussi de permettre d’identifier immédiatement quelle action réaliser. De manière plus pragmatique, ai-je un pouvoir d’agir après constat ?Pour reprendre l’exemple précédent. Le club, avec les moyens qui sont les siens, peut-il avoir une influence sur la motivation à fréquenter ? Peut-il encourager les clients à réserver des séances de personal training ? Peut-il motiver ses clients à ouvrir un mail ?

Étape 4 : identifier l’adéquation avec la stratégie d’entreprise

La pertinence du KPI tient au fait qu’il prédit le bon ou mauvais fonctionnement d’une action, qu’il permet de savoir quoi faire pour corriger la trajectoire, mais ce n’est pas un électron libre. Attention à ne pas contrarier la stratégie générale. Le dernier échelon de l’indicateur pour passer au grade de KPI consiste à mesurer le rayonnement des actions qu’il induit sur la stratégie générale et la vision du club. Poursuivons avec notre exemple. Admettons que le club ait une vision plutôt « verte », qu’il se dise impliqué dans la protection de l’environnement. S’il décidait de travailler sur ses e-mailings du point de contact « x » du programme de fidélité, il n’aurait pas d’autre choix que de multiplier les envois et grossir son empreinte carbone… Le rayonnement de cette action ne travaillerait pas en faveur de l’image. Il faudrait choisir un autre levier. Ces 4 étapes ne sont pas un sacerdoce bien au contraire, c’est l’occasion de donner un nouvel élan managérial. Remettre à plat l’entreprise et ses aspirations pour les découper en sous-objectifs porteurs de valeur et de motivation. En ce sens, travailler avec des KPI est aussi une opportunité dans le management d’équipe. Il permet à chacun de mesurer la progression du projet et d’avoir un retour sur son propre investissement. Le pragmatisme des données qu’ils proposent transforme les réunions pompeuses et atones, avec ses périodes de déclinaison des chiffres, qui ne mobilisent que l’attention de celui qui est directement concerné, en des réunions dynamiques où chacun s’engage sur les plans d’action induits par les résultats. Le manager peut décider de réaliser ce travail seul cependant, ils concernent directement certains collaborateurs, responsables, assistant(es) dont l’expérience plus opérationnelle peut devenir un point d’appui dans cette réflexion. C’est aussi l’occasion de se mettre d’accord sur le chemin à parcourir ensemble. Si chacun a en mémoire la définition de la valeur perçue… « la somme des investissements confrontée aux bénéfices obtenus »… Nous sommes prêts à parier que les KPI feront désormais partie des outils de mesure de la performance du club.

« Ce n’est pas le vent qui décide de votre destination,c’est l’orientation que vous donnez à votre voile. Le vent est le même pour tout le monde. » J. Rohn.


Véronique Barrère

veronique.barrere@bvwork.fr