La disruption low cost et l’impressionnant succès de certains nouveaux modèles d’exploitation de clubs à bas prix, laissent les clubs de gym historiques médusés par le développement massif de nouvelles chaînes comme neoness, l’orange bleue, keep cool, fitness parc et maintenant basic fit.
Le succès low cost a des conséquences irrémédiables sur le fonctionnement du marché du fitness en France. Par l’augmentation de l’offre et de sa diversité, le marché du fitness français est en pleine dilution. Les clubs généralistes sont devant une réduction de leurs audiences commerciales et ne trouvent plus le flux de prospection nécessaire à leurs développements. Les acteurs historiques ont vu en dix ans leurs concurrents être multipliés quelquefois par cinq pour la même zone de chalandise.
À cette érosion du nombre de clients potentiels par club, s’ajoute la baisse des prix de référence sur le marché moyen de gamme. C’est la première victoire culturelle du low cost : les prix psychologiques ont fondu sur tout le territoire. Le 59 euros par mois en province est descendu à 39 euros. Le 79 euros du prix moyen de gamme parisien vaut aujourd’hui au mieux 65 euros (avec promotion à l’inscription), si ce n’est pas 59 euros (en vente comité d’entreprise).
Cette baisse des prix de référence et cette augmentation du nombre de clubs dans une même zone de chalandise affectent les ventes et la rentabilité des clubs historiques mettant en péril leurs équilibres économiques et donc la pérennité de leurs exploitations dans le temps.Dopés par leurs très bons résultats économiques en termes de rentabilité, et par certains succès incroyables en ouverture, les low cost historiques s’étendent. Ils se retrouvent, eux-mêmes, en nombre trop important par rapport à la demande. Les low cost sont surpris d’abord de leurs mauvais résultats en termes de croissance les 3e et 4e années d’exploitation. Ensuite, lors de leurs nouvelles ouvertures, les clubs low cost prennent dans la face la rudesse de la dilution de la demande ressentie par tous. Les low cost historiques sont, à leur tour, “trop cher” face à la surenchère de la baisse de prix proposés par les hyper low cost à 15 euros par mois.
Pour les clubs de fitness traditionnels, quatre options s’offrent comme horizon :
• Baisser les prix, en ajustant massivement les coûts au risque de singer un modèle d’exploitation qui n’est pas celui du généraliste “all inclusive” qu’il est.
• Améliorer massivement l’offre d’expérience en gardant le modèle de facturation “all inclusive”, au risque de tomber dans la surenchère, et voir disparaître les (déjà) trop faibles marges.
• Améliorer massivement l’offre d’expérience par la création de corners permettant la facturation annexe de certaines activités à haute valeur ajoutée en termes de nouveauté et d’expérience d’entraînement.
• Améliorer massivement l’offre en adoptant le training vidéo à la demande et en anticipant la disruption digitale qui vient, tout en embrassant les nouvelles technologies, comme nouveaux vecteurs d’expériences fitness.
BAISSER LES PRIX
Baisser les prix pour un acteur historique est une démarche très difficile, car elle oblige in fine à une opération de réduction des coûts massive. Sachant que l’on naît low cost, qu’on ne le devient pas. Et qu’être low cost va bien au-delà d’une simple proposition de baisse de prix. Le vrai modèle low cost est toujours une stratégie de niche. Le low cost capture une partie précise, un seul segment de client, qu’il enlève aux clubs traditionnels. Par sa spécialisation, il arrive, sur des locaux plus petits et moins chers, et cela avec beaucoup moins de personnel, à satisfaire pleinement, et quelquefois mieux, le segment choisi. Fondamentalement, être low cost, c’est choisir un segment précis. Les musculeux pour GIGA GYM ou FITNESS PARC, les débutants pas sportifs pour KEEP COOL.
Fondamentalement, le modèle traditionnel, inventé il y a trente ans, tend dans un même club, à servir tous les segments et les cibles dans un espace très grand avec beaucoup de personnel, beaucoup de types de cours et d’activités.Pour réaliser cette baisse des prix, il faudra accepter la disparition de nombreuses prestations et assumer une minoration très importante des salaires. Pour réaliser cette baisse des prix, il ne faudra guère avoir peur de violer les vaches sacrées du métier (le programme personnalisé). Pour réaliser cette baisse des prix, il ne faudra pas hésiter à choisir la voie de la précarisation des coachs, voire de la “déprofessionnalisation” du métier de coach.
De plus, la baisse des prix dans le club traditionnel déstabilisera la clientèle historique qui voudra que la baisse tarifaire lui soit impactée ce qui aura pour conséquence finale une baisse des revenus sur les prélèvements mensuels ou sur les offres de réabonnement. Si le club traditionnel adopte une stratégie de baisse des prix, il devra grossir massivement en taille, en nombre de clients voire en nombre de clubs ce qui est hasardeux sur un marché dilué et atomisé. En période de multiplication de l’offre et de dilution de la demande, on risque de trouver des difficultés à conquérir en nombre suffisant les clients nécessaires à l’équilibre économique. Cette baisse des prix, risque de ne jamais être assez importante pour être réellement attractive face à des offres plus basses encore. La baisse des prix sans modifier le modèle de base du club traditionnel est donc une impasse.
AMÉLIORER L’OFFRE EN GARDANT LE MODÈLE “ALL INCLUSIVE”
Le second scénario pour le club traditionnel face à la déferlante low cost est l’amélioration massive de l’offre et la multiplication des propositions des offres d’essai. Par nécessité commerciale, le club doit prouver la valeur de son prix par une offre nettement améliorée.
On entend par amélioration de l’offre non seulement la décoration des locaux et le changement des équipements sportifs, mais aussi la qualité de service et de l’expérience humaine. Améliorer la qualité de contact dans les phases d’initiations avec les coachs est un des processus très vite rentable et efficace parce qu’il améliore la perception de la qualité de l’offre qui se veut premium. Investir dans l’augmentation de la qualité de service, en formalisant les processus d’accueil, d’initiation et de points de personnalisation avec les réceptionnistes et les coachs, peut permettre de développer une large et massive possibilité d’essais de qualité premium. Une opportunité de montrer la différence avec l’offre low cost. Un véritable outil commercial. Un défi de qualité dans la délivrance du service fitness.
La force d’AMAZON PREMIUM, le nouveau service d’AMAZON, c’est que la qualité réelle et certaine de sa prestation permet d’offrir 30 jours d’essai sur ce nouveau produit. Avoir la certitude d’un tel niveau de service initial pour pouvoir faire essayer massivement et démontrer ainsi,la différence entre les offres, est peut-être la meilleure chose à faire pour le club traditionnel qui est sûr de la qualité de son service et de son accueil commercial.
L’amélioration matérielle de l’offre est immédiatement visible avec l’agencement et la qualité des équipements et des décors. Intégrer les coachs et les réceptionnistes dans un processus qui valorise et fabrique une expérience fitness de qualité est un avantage pour que les équipements soient bien utilisés. Car les bons coachs bien formés garantissent les dispositifs d’essais, de transformations et de fidélisation. Et donc les processus de différenciation. Et particulièrement de différenciation relationnelle.
Le vrai challenge que rencontrera le club traditionnel qui voudra améliorer son offre, c’est surtout le financement de ces amé- liorations. Il faut que les marges du club traditionnel ne soient pas déjà trop érodées afin de pouvoir financer cette amélioration du produit, à la fois dans sa dimension équipement et dans sa dimension processus et fabrication de la qualité de service. Or les dommages du low cost font que les clubs traditionnels réagissent trop tard, sont souvent sous-financés et ne peuvent pas trouver les moyens de l’amélioration de leur offre. End of the story.
S’ils trouvent les moyens de financement de ces améliorations, le premier challenge, est d’éviter le risque de surenchère pour finalement peu ou pas de recettes supplémentaires. Si aucune modification du modèle all inclusive (sans facturation annexe) n’est appliquée, on aura la nécessité de trouver toujours plus de clients encore dans un marché qui reste pourtant atomisé et dilué pour une offre globale surdimensionnée. Vouloir des clubs plus chers, plus gourmands en client, sans facturation annexe reste une gageure dans un marché dilué.
Le vrai challenge que rencontrera le club traditionnel qui voudra améliorer son offre, c’est surtout le financement de ces amé- liorations. Il faut que les marges du club traditionnel ne soient pas déjà trop érodées afin de pouvoir financer cette amélioration du produit, à la fois dans sa dimension équipement et dans sa dimension processus et fabrication de la qualité de service. Or les dommages du low cost font que les clubs traditionnels réagissent trop tard, sont souvent sous-financés et ne peuvent pas trouver les moyens de l’amélioration de leur offre. End of the story.
S’ils trouvent les moyens de financement de ces améliorations, le premier challenge, est d’éviter le risque de surenchère pour finalement peu ou pas de recettes supplémentaires. Si aucune modification du modèle all inclusive (sans facturation annexe) n’est appliquée, on aura la nécessité de trouver toujours plus de clients encore dans un marché qui reste pourtant atomisé et dilué pour une offre globale surdimensionnée. Vouloir des clubs plus chers, plus gourmands en client, sans facturation annexe reste une gageure dans un marché dilué.
AMÉLIORER L’OFFRE EN DÉVELOPPANT LA FACTURATION ANNEXE SUR LES ACTIVITÉS À FORTE VALEUR AJOUTÉ
Si les clubs traditionnels parviennent à faire évoluer leurs modèles de commercialisation, via le Web par exemple, alors il est permis d’espérer. En faisant accepter un prix supplémentaire sur les activités annexes nouvelles, la rentabilité du club peut être préservée et améliorée. Le club traditionnel peut donc assumer de répondre à la stratégie du segment choisi par la création de corners spécifiques, facturés en supplément, voire sans abonnement, et où la spécificité de la nouvelle expérience sera mise en avant.
Le corner “CYCLE CLUB” ou “CROSSFIT XIII” de CMG SPORTS CLUB ou l’offre de studio vélos indoor CYCLE de LES MILLS sont développés dans cet esprit. Le club traditionnel doit apprendre à vendre la prestation annexe sur certaines cibles de clients et à modifier les espaces de travail afin de créer une nouvelle organisation pour facturer et surtout contrôler les entrées différemment. La création de corners peut permettre d’innover visiblement sans transformer l’offre initiale. Ces corners peuvent également permettre de répondre à la diversité des modes acquisition et d’achat pour un nouveau type de client, certes tenté par des activités à haute valeur ajoutée inexistantes chez les low cost, mais qui ne souhaite pas l’engagement sur le long terme. Une clientèle attirée par un paiement à la séance sous forme de cartes multi-unités voire d’un paiement à la séance “on the go”.On comprend, finalement, qu’en apprenant à facturer les activités à haute valeur ajoutée et ses innovations les plus coûteuses, on peut choisir la combinaison à la fois des stratégies de modération de prix et à la fois les stratégies d’amélioration de l’offre avec facturations annexes. Le club traditionnel peut opter à la fois sur une baisse des prix de l’offre initiale sur les nouveaux clients (sous forme de promotion massive sur les frais d’inscription par exemple) et à la fois par une proposition d’offres nouvelles qui pourront être facturées en supplément ou être accessibles aussi à une clientèle de “non- membres” via le Web par exemple.
AMÉLIORER L’OFFRE EN DÉVELOPPANT L’OFFRE VIDÉO ET DIGITALE
Pour améliorer leurs offres, sans augmenter les coûts salariaux, et en optimisant l’utilisation de leurs immobilisations, les clubs de gym traditionnels peuvent également adopter massivement l’offre vidéo et digitale. L’offre vidéo est mal perçue par les acteurs historiques, car elle est associée au low cost justement. C’est partiellement grâce à leurs corners vidéo multiples, que des enseignes comme KEEP COOL, par exemple, peuvent offrir à leurs clients “le cours qu’ils veulent”, “à toute heure” et à un prix très bas. Ce que l’on peut retenir des cours en vidéo, c’est qu’ils marchent partout où ils sont correctement installés. On peut faire le pari que l’offre vidéo marchera mieux encore, là où les cours en live existent déjà. En effet, le training vidéo peut apparaître comme une offre-relais, supplétive, pratique, addictive à l’offre de cours en live (exemple THE TRIP de LES MILLS CINEMA ou SPIVI). Le coach live est toujours là pour les clients en manque de motivation, de group effect et de coaching. L’offre vidéo est une vraie nouveauté qui a l’avantage d’améliorer massivement l’offre initiale parce qu’elle permet justement “l’entraînement à la demande”, sans promiscuité, sans contrainte horaire, sans planning et surtout sans augmentation massive des coûts salariaux.
L’offre vidéo et l’arrivée des écrans annoncent que c’est tout le fitness numérique qui peut devenir une source de croissance à faible coût pour les clubs traditionnels s’il est incorporé intelligemment dans l’offre existante. La disruption numérique massive a lieu, sur un marché donné, quand non seulement la technologie est disponible à faible coût sur ce marché, mais surtout, quand l’immense majorité du cœur de cible de l’activité est prête pour l’utiliser. C’est le cas aujourd’hui sur le marché du fitness en France. La génération de “digital native” et la génération “millenium” n’ont aucun frein, et ont même un a priori favorable vis-à-vis des nouvelles technologies et de l’entraînement devant un écran. Et ces générations qui ont entre 20 et 40 ans aujourd’hui sont justement le créneau d’âge où la demande pour notre activité fitness est la plus élevée.
« LE LOW COST CAPTURE UNE PARTIE PRÉCISE, UN SEUL SEGMENT DE CLIENT, QU’IL ENLÈVE AUX CLUBS TRADITIONNELS ».
L’adoption massive de l’entraînement avec appli par la jeune génération souligne dans un premier temps le risque que certains de nos clients n’aient plus besoin des clubs de gym pour s’entraîner. C’est ce que l’on appelle le risque de désintermédiation ou d’Ubérisation qui décrit l’élimination d’un acteur historique dans la délivrance de la prestation par la disruption numérique.
L’adoption massive, à l’extérieur des clubs et à domicile, de FREELITICS, NIKE TRAINING CLUB, ou KAYLA FITNESS interroge sur la place du club de gym dans la prestation d’entraînement numérique.
Tous les clients ne sont pas concernés par ces vecteurs d’entraînement. Mais les segments des plus sportifs, des plus autonomes, des plus indépendants, des adeptes du sport en extérieur, des runners risquent de disparaître des clubs de gym traditionnels. On peut même imaginer que des clients utilisent déjà dans des clubs low cost, des vidéos YouTube ou des applis citées précédemment comme base d’entraînement.
La disruption numérique pour l’industrie du fitness peut être non pas un risque, mais une opportunité énorme de développement. Le club de gym traditionnel peut apporter à son client l’espace et le matériel d’entraînement, le confort et la facilité des vestiaires, l’espace de convivialité pour faire du sport avec ses amis, le conseil des coachs dont a besoin le client dans l’utilisation de l’application numérique fitness.
Les clubs traditionnels peuvent saisir la disruption digitale comme l’arrivée d’une nouvelle façon de vivre l’expérience dans le club de sport. Ils peuvent percevoir les applications numériques fitness comme de nouveaux vecteurs d’entraînement, de facilitateurs pédagogiques et de motivateurs numériques.
FREELITICS, NIKE TRAINING CLUB, KAYLA FITNESS et KEELOO peuvent être une solution pour mieux exploiter et mettre en valeur les actifs et le service du club traditionnel : vestiaires, équipements et coachs.
En anticipant la révolution technologique qui arrive, les clubs traditionnels peuvent mettre à la disposition de leurs clients des espaces d’entraînement totalement compatibles avec l’ensemble des applications numériques fitness qui existent sur le marché. Les clubs de gym traditionnels peuvent inventer le rôle des coachs dans la découverte, l’initiation, l’adoption et l’utilisation de l’entraînement numérique. Ils peuvent surtout trouver un moyen rapide d’amélioration de leur offre pour un très faible coût.
Améliorer massivement l’offre d’expérience pour se différencier. Améliorer la qualité d’accueil et des processus de travail pour développer massivement les essais et soutenir la comparaison. Développer et facturer par le haut des activités à haute valeur ajoutée pour innover sans écraser la rentabilité. Embrasser les nouvelles technologies au lieu de les ignorer. Anticiper la disruption digitale pour en faire une opportunité.
La seule stratégie face au low cost est finalement de continuer à travailler, à innover et à inventer. Le vieux fitness est mort. Et le nouveau est déjà là. À condition d’accepter de changer.//
Jean-Philippe PÉREZ
